En mi experiencia personal en el acompañamiento a los procesos de cambio en las organizaciones he encontrado muchas situaciones que entorpecen la calidad de los resultados que las personas y los proyectos esperan obtener. La ausencia de liderazgo de un patrocinador claro, la nula o baja integración del cambio con la cultura y la estrategia organizacional, la poca claridad de los beneficios del proyecto y la poca atención a las resistencias que expresan los stakeholders, podrían ser los errores más frecuentes que he encontrado.

Cuando me he preguntado sobre las razones que originan estos errores, he sentido que hay una capa más profunda que entraña unas creencias organizacionales que alimentan esos errores. Estas creencias son invisibles, aparecen en las conversaciones como algo que está por sentado y distraen las decisiones.

Estas son las creencias:

1. “La gestión de cambio hará que todos acepten las transformaciones”.

Esta creencia supone que ejecutar un proceso de gestión del cambio permitirá que todos estén a su favor y lo aceptarán sin la más mínima oposición. Desde esta perspectiva, el líder de cambio tiene todas las de perder pues debe ser una especie de mesías que impedirá que nada se salga de control.

Lo cierto es que un proceso exitoso de cambio debe involucrar a quienes desconfían de la transformación, disminuirá -pero no evitará- algunos dolores naturales que trae la nueva manera de hacer las cosas e impulsará a las personas para que se esfuercen por elevar su curva de aprendizaje ante lo nuevo que llega.

2. “La gestión del cambio se hace para suavizar una decisión tomada”.

Si Usted ya decidió lo que debe pasar en su empresa y no necesita que su equipo de trabajo lo acompañe en esta decisión, por favor no se desgaste asignando un responsable para gestionar los cambios. Por el contrario, si Usted desea implementar una decisión que sea sostenible y aceptada, involucre a su equipo, escuche a quienes están a favor y en contra, busque victorias tempranas, empiece a capacitar en el nuevo conocimiento requerido y conéctese con lo que motiva a las personas en su propia transformación.

3. “La gestión de cambio se trata de hacer dinámicas o juegos”.

Algunas compañías creen que la gestión del cambio consiste en realizar una dinámica grupal al inicio del proyecto para que todos se convenzan de los beneficios y de lo “inteligente” que sería aceptar el cambio. Quien piensa así, espera que el líder de cambio logre en dos horas que todos se comprometan con las transformaciones para luego trabajar exitosamente 7/24.

Es cierto que la gestión del cambio puede incluir acciones para que el equipo tome consciencia de su postura frente a las transformaciones. Sin embargo, incorporar y sostener el cambio no se reduce a una dinámica grupal.

Estas creencias son invisibles, aparecen en las conversaciones como algo que está por sentado y distraen las decisiones.

4. “La gestión del cambio la puede hacer cualquier persona”.

Esta creencia supone que la gestión del cambio es algo cosmético y de baja complejidad, y por ello se puede asignar a un asistente, un practicante o alguien de poca experiencia. Seguir esta creencia puede generar una experiencia dolorosa para esa persona y para la misma organización. Estar al frente de este proceso implica una fuerte formación humana y técnica que permita acompañar de manera exitosa la transformación que las personas y la organización desean.

5. “La gestión del cambio es solo relevante para proyectos de alto impacto”.

Creer esto equivale a decir que los aspectos financieros de un proyecto se deben cuidar solo si tienen muchos ceros a la derecha. El aspecto económico impacta los proyectos tanto como la manera en que los seres humanos eligen vivir las transformaciones, y desde esta óptica la gestión del cambio aplica para cualquier tipo de proyecto independiente de su costo o duración.

6. “La gestión del cambio termina con la salida en vivo de los proyectos”.

Esta creencia supone que una vez se declara la “salida en vivo” ya todas las personas, los procesos y las estructuras están listas para sostener y mantener de una manera óptima la transformación que fue creada. En realidad, la “salida en vivo” está marcando un punto de inicio que implicará mantener e incrementar los nuevos aprendizajes y la nueva manera de hacer las cosas. Es en este momento donde se debe fortalecer a las personas, asegurar que los mensajes vayan en la dirección correcta, alinear a los stakeholders y capacitar en nuevos puntos de quiebre que hayan surgido.

Gabriel Jaime Vasquez Mejía
Facilitador Unidad de Desarrollo y Formación Empresarial
Tecnológico Cedesistemas

Carlos en un empleado que lleva más de 10 años de trabajo en una compañía manufacturera.  Desde hace algún tiempo sabe que la empresa está teniendo dificultades para cumplir con el presupuesto de ventas pues la fuerte competencia internacional le está quitando participación en el mercado, lo que ha ocasionado rumores de recortes de personal por primera vez en la historia de la empresa.  La Gerencia de la compañía ha realizado grandes esfuerzos por salir adelante, sin embargo, la motivación de Carlos y de su equipo de trabajo no es la mejor.  Todos sienten miedo y no saben que pasará en el futuro.

La gestión del cambio es un proceso íntimo que nos moviliza a descubrir quienes realmente somos.

Martha, esposa de Carlos, ha notado también algo diferente en su esposo.  Desde hace algunas semanas le está costando quedarse dormido y en las reuniones familiares parece que está ausente.  Él mismo sabe que, aunque quiere disfrutar del tiempo en familia, le está resultando muy difícil sacarse de su cabeza la idea de perder su empleo.

Esta mañana cuando Carlos llegó a la oficina recibió una noticia.   Ha pesar de las dificultades económicas de la empresa, los accionistas han decidido hacer una inversión económica importante para implementar un software que agilizará los procesos y hará más liviana la estructura organizacional.  Su puesto está a salvo pues será el líder del proyecto que implementará el software.  Presiente que se le avecinan decisiones que cambiarán el rumbo de si mismo, de su familia, de su trabajo y de la empresa en la que trabaja.

Desde lo organizacional, – Human Change Management Institute define la gestión del cambio como la “acción de planificar, aplicar, medir y monitorear las acciones de gestión del factor humano en los proyectos de cambio”.

La historia de Carlos refleja el momento actual de las personas en las Organizaciones.  Una mareada de cambios constantes que ponen a prueba la capacidad, los comportamientos y el desempeño de los seres humanos, así como de los resultados estratégicos que las empresas desean lograr.  ¿Cómo hacerse cargo de todos estos cambios sin ahogarse y llegar a tierra firme?

Empecemos diciendo que “lo único constante es el cambio”.  El filósofo Heráclito afirmaba que todo cambia y nada permanece. Fue él quien dijo: “nadie se baña dos veces en el mismo río”, explicando no sólo que el agua del río fluye, sino que las personas también se van transformando a todo momento.

En mi experiencia una de las estrategias para conectar a las personas con los procesos de cambio consiste en re-significar con ellas todos los momentos de la vida donde ellas juzgan que han tenido cambios relevantes:  el ingreso al colegio o la universidad, la muerte de un ser querido, un cambio de trabajo o residencia, la pérdida de un empleo o la llegada del primer hijo.

Estos cambios produjeron en nosotros procesos de transformación y crecimiento personal que dieron sentido a nuestra existencia y nos contagiaron para seguir adelante.  Desde lo personal, la gestión del cambio es un proceso íntimo que nos moviliza a descubrir quienes realmente somos.  Rechazar los cambios es de alguna manera, impedir nuestra trascendencia y aferrarnos al confort de nuestras sombras.

Desde lo organizacional, – Human Change Management Institute define la gestión del cambio como la “acción de planificar, aplicar, medir y monitorear las acciones de gestión del factor humano en los proyectos de cambio, aumentando las posibilidades de que los resultados esperados sean alcanzados y superados, haciéndolos sostenibles”.  Incorporar enfoques, metodologías, herramientas y buenas prácticas de gestión del cambio alineadas con la estrategia y la cultura organizacional, permite transformaciones sostenibles y de gran impacto para las personas y las organizaciones.

Rechazar los cambios es de alguna manera, impedir nuestra trascendencia y aferrarnos al confort de nuestras sombras.

En definitiva, una gestión del cambio articulada y coherente implica una gestión para el ser y para el hacer.   Una gestión del cambio que le permita a Carlos comprender como puede ser un mejor ser humano al servicio de si mismo, de su familia y de su organización, y que al tiempo lo acompañe a diseñar estados emocionales de creatividad e innovación y que le proporcione las rutas de acción para articular el cambio con la cultura y la estrategia organizacional.

Gabriel Jaime Vasquez Mejía
Facilitador Unidad de Desarrollo y Formación Empresarial
Tecnológico Cedesistemas